Документирование деятельности в сервисном центре по ремонту электроники

Сейчас плотно занимаюсь документированием рабочего процесса, а именно отдела производства. Для сервисного центра отдел производства — это инженеры-ремонтники. Все мои старания направлены на то, чтобы свести к минимуму вероятность некачественного ремонта и максимизировать скорость работы. Цель — сделать идеальный безошибочный бизнеспроцесс, по которому сможет работать даже обезьяна. Это позволит инженерам уменьшить вероятность ошибки, увеличить количество выполненных заказов и зарабатывать больше денег (зарплата напрямую зависит от выработки).

Стартовая позиция

Я начинал с мастера (технаря). Это значит, я делал то, что непосредственно приносит компании деньги — выполнял ремонт электроники. Со временем объем заказов начал увеличиваться, стал нанимать инженеров на работу. И переместился на место администратора. После этого я нанял администратора, обучил его, и занял место пустующей вакансии мастера по ремонту планшетов, и вплотную стал заниматься продвижением сервиса. И знаете, какая в дальнейшем проблема всплыла? Я понял, что много времени начал посвящать обучению людей и их наставлению. Меня это начало раздражать, стали в голову забредать мысли, что я умнее кого-то, быстрее и прочее. Затем понял, что раздражаюсь на себя, что могу справится с ситуацией. А люди если и действуют медленно или коряво, то не из-за того, что они плохие, а просто не знают, что делать и как. С тех пор встал вопрос в написании инструкций. Сначала это были короткие инструкции для администраторов, курьеров, по поводу заказа запчастей, ответов на звонки, правила оформления техники и прочее. Со временем это перерастало в базу инструкций. Но они были разрозненные и иногда перечащие друг другу. С этим нужно было что-то делать.

 

Ключевой вопрос

Любой навык забывается, если его не воспроизводить. Со временем я отошел от ремонтов, углубился в административную часть бизнеса. И когда решил заняться написанием документации для инженеров, понял, что не помню всех нюансов работы. Тут мне на помощь пришел наставник, который задал стартовый вопрос: с чего все начинается? Он говорит, что нужно поступать следующим образом. Пригласить инженера в какое-то кафе в неформальной обстановке и задать этот вопрос. Он начнет  рассказывать, с чего начинается его работа. Ты задаешь уточняющие вопросы, просишь разъяснить непонятные моменты, озвучить его личные хитрости, фишки в ремонте. Поверьте, у каждого мастера их с десяток минимум. Чтобы не упустить никакие тонкости, я включал диктофон и еще делал заметки параллельно во время разговора. После этого преобразовал инструкцию в текст. Создал структуру. Так я общался с каждым инженером. Из этого приводил все к общему знаменателю, и составил такие ключевые моменты ремонта:

1. Проверка

Конечный результат: мастер определил состояние техники до выполнения работ

2. Диагностика

Конечный результат: неисправный узел выявлен и определена стоимость ремонта

3. Согласование стоимости

Конечный результат: менеджеру передана информация по стоимости и срокам работ. Если клиент согласен, делаем, нет — возврат

4. Ремонт

Конечный результат: дисфункция устранена. Техника функционирует полноценно

5. Тестирование

Конечный результат: под нагрузкой техника работает исправно

6. Выдача

Конечный результат: менеджер уведомлен о выдаче техники мастером

 

Вот такие шаги мастер выполняет для того чтобы выполнить ремонт. Моя задача сейчас сводится к тому, чтобы расписать каждый шаг как можно подробнее. Для этого так же ознакомьтесь со статьей «Построения технического отдела сервисного центра. Часть 2»

 

Вовлечение

Просто создать инструкцию и выдать его инженера — мало. Тут встает человеческий фактор, как противодействие. Если мастер отработал 5-10 лет по своей особой, для него удобной методике, то ему будет тяжело перестроиться на новый лад. Тяжело — это мягко сказать. Но кроме этого он должен еще хотеть перейти на новый алгоритм работы. А как он может хотеть перейти? Только если почувствует свою вовлеченность. Т.е. эта новая инструкция признана улучшить рабочий процесс и он прикладывает свои усилия для реализации этой идеи. Он вовлечен, заинтересован, убежден что благодаря его стараниям можно получить что-то новое и лучшее. Как минимум лучше, чем у конкурентов.

Первая задача собственника — возбудить у персонала интерес к усовершенствованию, вовлечь их. В идеале люди сами должны приходить с инновациями и предложениями. Создать атмосферу духа соревнования с аналогичными компаниями. Они будут стараться и это вознаградится.

Ребята, а чем мы хуже? Почему в компании Х больше клиентов, чем у нас? Почему у них выше зарплаты? Получается, что они лучше нас, умнее, совершеннее. Так? Или нет? Как вы думаете, мы достаточно смышленые, чтобы создать более совершенный механизм? Думаю можем. А вы как считаете? Если у компании Х получилось, значит это и получится у нас. Просто нужно сосредоточиться на этом. Вот ты, Петя, как думаешь, что можно у нас сделать для того, чтобы мастера работали быстрее? Новое оборудование? Другие поставщики запчастей? Что ты думаешь по этому поводу? И так далее…

Вторая задача владельца в процессе документирования и внедрения инструкций — создать алгоритм идеального ремонта. Для сервиса это два основных показателя — увеличение отремонтированных устройств в единицу времени и уменьшение количества гарантийных ремонтов.

 

Развиваем вовлеченность

Экспертная комиссия — это объединение сотрудников, которые могут что-то предпринять и усовершенствовать. Их не нужно тыкать мордой в блюдце, как маленьких котят. Они сами видят проблему, в принципе знают, что могут с этим сделать, предлагают решения, просят выделить бюджет. Т.е. предпринимают конкретные шаги. Цель комиссии — усовершенствовать рабочий процесс. Для того, чтобы экспертная комиссия существовала и функционировала, необходимо один раз в неделю в назначенное время проводить собрания с рассмотрением вопросов:

1. Что хорошо было сделано на неделе
2. Что можно улучшить?
3. Какие проблемы возникали? Как их можно решить, чтобы впредь не возникали.

Вопросов может быть и больше. Но это три базовых вопроса, от которых исходят дочерние. На них концентрируемся в первую очередь

 

Эпилог

Документирование вам может показаться скучной и ненужной работой. Ведь зачем создавать волны, если оно и так как-то работает. Верно? Нет! Вы не можете эффективно управлять рабочим процессом, не зная его структуры. Документирование позволит вам создать лекала, образы, по которым будут работать остальные, и вывести любой дефект или вопрос на поверхность. Сделать так, что проблема, которая возникла в процессе работы единожды, больше вас не потревожила. Мы можем воздействовать на процесс или объект, только если знаем рычаги управления. Нажимая на рычаги управления можно добиться совершенного результата. И если заниматься бизнесом, то ради этого идеального продукта.

Куценко Евгений(с)

P.S. Коментарии, лайки приветствуются