Конспект книги От Хорошего К Великому, Коллинз

Недавно закончил читать книгу “От хорошего к великому” Джима Коллинза. Произвела неизгладимое впечатление, поэтому на основании книги решил сделать конспект. Выкладываю тут


ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (12)
Дисциплинированные люди

1.Руководители 5го уровня

  1. Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразования стоял руководитель 5 уровня
  2. Пятый уровень это вершина иерархии модель которой мы выработали  с целью создания системы или шкалы для описания способности руководителей компании быть подлинными лидерами.  руководители 5 уровня поразительным образом сочетает в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю.  они честолюбивы Но их честолюбие проявляется не В желании личного успеха и признания, а в достижении успеха в своих предприятий
    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (11)
  3. Руководители 5 уровня делают всё возможное чтобы их приемники добились ещё более выдающихся результатов в то время как руководители движимые эгоизмом часто ответственным неудачи своих последователей
  4. Руководители 5 уровня скромны что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны.  руководители компаний которые мы использовали для сравнения напротив обладают чрезмерным самомнением зачастую приводящим к тому что после их ухода компании либо испытывают затянувшиеся спад либо их деятельность характеризуется посредственными результатами.
  5. Руководители 5 уровня — это не тоже самое что лидеры слуги. Руководители 5 уровня фанатически преданный своему делу, неизлечимо больны стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать всё необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения достаются.
  6. Руководители 5 уровня отличает усердия которая средние усердию простых рабочих — они больше похожи на рабочих лошадок чем на породистых скакунов
  7. Когда компания добиваются успеха, руководители 5 уровня смотрят в окно, приписывает все заслуги кому-то ещё но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они смотрят в зеркало и принимает всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное — они смотрят в зеркало, когда речь заходит об успехе, и смотрит в окно, когда нужно найти виновника неудач.
  8. Одна из самых губительных тенденций времени это стремление (особенно со стороны многих правлений компаний)  нанимать извне снискавший славу менеджеров, не замечая потенциальных руководителей 5 уровня внутри компании
  9. Я верю в то, что потенциальных руководителей 5 уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать. Многие люди имеют все необходимые качества Чтобы достичь 5 уровня

 

Неожиданные выводы

  1. Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов, — отрицательно. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в 6 раз чаще.
  2. Руководители 5 уровня приписывают свой успех удачи а не собственным заслугам
  3. Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем исследовании — за нас это сделали факты с которыми трудно не согласиться. Это эмпирическое а не гипотетическое заключение.

2.Сначала кто, Затем что

  1. Руководители великих компаний начали преобразование с того, что набирали нужных команде людей и избавились от людей ненужных, и только потом решили куда они поплывут.
  2. Основная идея этой главы — это не только вывод, что “кадры решают всё”. Основная идея в том что вопрос Кто? важнее вопроса Что?, важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. Сначала кто, затем что — это твёрдый принцип, которому неизменно следовали руководителей великих компаний.
    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (13)
  3. Компании которые мы использовали для сравнения, часто следовали моделей гений с тысячью помощников, в которой талантливый руководитель вырабатывает видения того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных помощников, которые притворяются это видение в жизни. Это модель перестает работать, как только гений уходит.
  4. Руководители великих компаний строги, но не жестоки в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращение и реструктуризация, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.
  5. Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросов:
    1. Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
      Следствие: наиболее сдерживающей ваш рост фактор — это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов
    2. Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте.
      Следствие: удостоверьтесь начала что человек не оказался не на своём месте.
    3. Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, они занимались решением ваших наибольших проблем. Следствие: если вы хотите продать ваши проблемы, не продавайте вместе с ними в ваших лучших людей
  6. Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.

 

Неожиданные выводы

  1. Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старые трюизм “люди — наш основной ресурс” неверен. Непросто люди, а подходящие люди ваш основной ресурс.
  2. Подходит ли вам человек — вопрос скорее его характера и способностей, а не знаний, опыта или образование.

 

Дисциплинированное мышление

3.Смотрите суровым факты в лицо

  1. Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности
  2. Когда вы честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными. Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо здоровым фактом.
  3. Важнейшие задачи компании которая стремится к выдающимся результатам, является создание какого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыта, а в итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.
  4. Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа
    1. С помощью вопросов а не ответов
    2. Завлекайте и в диалог спор, а не в конфликт
    3. обсуждайте ошибки, но не обвиняйте
    4. Используйте метод красных флажков чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать
  5. Великие компании столкнулись с не меньшим количеством трудности, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситуацию.  В результате они преодолели трудности и стали ещё сильнее
  6. Психология лидеров компании, добившихся исключительных результатов, описывается парадоксом Стокдейла: не терять веру в то, что вы можете победить, несмотря ни на какие трудности, но в тоже самое время открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она не былаot-horoshego-k-velikomy-konspkt (14)
  7. Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчинённые начнут скрывать реальные факты
  8. Как Лидер Вы не должны начинать с выработки видения будущего Вы должны заставить людей открыто смотреть На реальность и работать над оценка возможных последствий
  9. Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждается в мотивации. Всё что нужно, это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала — это пренебрежение фактами

4.Концепция ежа

Чтобы перейти от хороших результатов к выдающихся, необходимо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью 3 кругов, служащих основой для простой и понятной концепции ежа.
ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (1)

  1. Главное — понять, какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чём она не может быть лучшей в мире. Но ни в чём она хотела бы быть лучшей в мире. Концепция ежа это не цель, не стратегия, я не намерение, это понимание.
  2. Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то он не может служить основой для вашей концепции ежа.
  3. Понимание того, о чём вы можете быть лучшими в мире, я более жёсткий стандарт, 7 0 компетенция. У вас может быть компетенция, но необязательно есть способность стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, существует много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими, но это не область вашей сегодняшней компетенции.

    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (15)
    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (16)
  4. Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищете такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на X или, в социальном секторе, — поток денежных средств на X), изменение которого в наибольшей степени отражает динамику вашей деятельности.
    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (17)
  5. Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опираясь на понимание ситуации, в которых они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством
  6. Выработка концепции держал в тире это повторяющийся процесс. Полезным инструментом может быть совет.

ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (18)

Неожиданные заключение

  1. Компании, которые добились выдающихся результатов, похожий на ежей — простоватых неповоротливый существ, которые знает что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы использовали для сравнения, больше похоже на лис — пронырливых, хитрых, знающих очень много всего разного, но не последовательны
  2. Пример увеличить компании уходила 4 года Это чтобы выработать собственную концепцию ежа
  3. Стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше  времени и сил на стратегическое планирование.

 

Дисциплинированное действие

5.Культура дисциплины

  1. Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированный людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции 3 кругов.
    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (19)
  2. Бюрократическая культура компенсаторна,  ее порождают некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а всё лишнее люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.
  3. Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализма. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, Но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.
  4. Культура дисциплины это не только. Это привлечение дисциплинированный людей с дисциплинированным мышлением ну, которые затем дисциплинированно действуют.
    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (20)
  5. Компании, которые добились выдающихся результатов, кажется совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне. там знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии самоотверженности (они полощут свой творог).
  6. Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины, — это разные подходы: один исключительно эффективный, другой исключительно неэффективны. Директором миссиям, который добивается в цыплино силой,  я обычно не удаётся достичь долгосрочных результатов.
  7. Последняя, самая важная форма дисциплины это фанатичная следование принципам концепции ежа и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются пространство 3 кругов.

ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (9)

Неожиданные заключения

  1. Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри 3 кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у неё будет возможностей для роста и развития.
  2. Если что-то является уникальным шансом, который выпадает раз в жизни, то отсюда не следует, что за это не стоит хвататься, —  я за исключением случаев, когда это вписывается в пространство 3 кругов. Повилики компании бывает много уникальных шансов.
  3. Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, Какие виды деятельности согласуются с концепцией ежа и должны получить полное финансирование, А какие не должны получать финансирование вовсе.
  4. Список того, что надо прекратить делать, важнее списка того, что нужно сделать.

 

6.Технология как акселераторы

  1. Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе относится к вопросу внедрения новых технологий и процесса преобразований, обусловленных появлением новых технологий.
  2. Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, Хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.
  3. Основной вопрос относительно технологий: Согласуется ли данная технология концепции ведения бизнеса каждой компании, концепции ежа? Если да, то вам необходимо стать пионером применение этой технологии. Если нет, кто вам необходимо либо добиться соответствия, либо игнорировать эту технологию.

    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (21)
    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (22)
  4. Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не причину. Ни одна из этих компаний не начало преобразования с внедрение новой технологии, Хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологий, если она согласовывать их концепции ведения бизнеса.
  5. Самые передовые технологии, разработанные компанией, добившиеся выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданный конкурентом, всё равно не смогут обеспечить тем аналогичные результаты.
  6. Реакция компании на технологические изменения —  хороший индикатор неё сокровенного стремление к величию, они прозябание. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, Я основанный на стремлении превратиться в существующий потенциал в конкретные результаты;  посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

    Неожиданные заключения
  7. Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс —  основная причина упадка некогда великих компаний ( или прозябание других).  конечно, компании не хотят отставать и надеяться стать великими, но технологии сами по себе никогда не является Основной причиной роста или упадка.
  8. В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдающихся результатов, 80 процентов управленцев не упоминали технологии среди 5 ключевых факторов трансформации. Это справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов применение технологий, таких как  Nucor.
  9. “Ползти идти бежать” может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.

 

7.Маховик и порочный круг

  1. Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит как неожиданные,  революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный поступательный процесс. Неспособность отличить конечные результаты (выдающиеся результаты) от процесса (естественного и поступательного) мешает выработки правильного представления о том, что действительно срабатывает в длительной перспективе.
    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (8)
  2. Насколько бы значительными не были конечные результаты преобразования  компаний, которые добиваются выдающихся результатов, они никогда не делаются одним махом. Не было одного решающего мероприятия, не было супер программы, не было одной убийственной инновации, одного прорыва, чудесного момента.
  3. Долгосрочное преобразование осуществляется по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гиганский маховик, требуется огромные затраты сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом, долго и настойчиво такая в одном направлении, вы разгоняется маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.
  4. Компании, которые мы отобрали для сравнения, действует по-другому и оказываются в порочном круге. Вместо того чтобы накопить потенциал оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивание потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желаемого результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособной следовать одному направлению.
    ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (24)
  5. Компания прямого сравнения зачастую пытаются добиться лучших результатов за счёт крупных, но беспорядочных поглощений. Компании, которые добились выдающихся результатов, напротив, осуществляют крупные поглощения только после того, как накоплен достаточный потенциал, чтобы ускорить движение маховика.

ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (2)
ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (3)

Неожиданная заключение

  1. Те кто работал в компаниях, добившихся выдающихся результатов, зачастую не догадывались, насколько масштабные перемены происходят внутри этих компаний. Это становилось ясно только по прошествии времени. Программы преобразований не имели название, графика,  это торжественное его запуска или чего-то ещё, что как-то отмечала бы, что осуществляется в компании.
  2. Руководителей компаний, которые добились выдающихся результатов, практически не утратили силу на обеспечение поддержки, поддержание боевого духа, управление процессом перемен. При благоприятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленность и работы в новых условиях решаются сами собой. Под является благодаря достигнутым результатом и прогресса, а не наоборот.
  3. Краткосрочное давление со стороны аналитиков с уолл-стрит не вступает в противоречие с этой моделью. Концепция маховика не противоречит этому давлению, а помогает справляться с ним.

 

ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (6)
ot-horoshego-k-velikomy-konspkt (10)

 

Смотрите так же Конспект книги «Маркетинговые войны», Джек Траут, Эл Райс. 1 часть

Смотрите так же Конспект книги «Маркетинговые войны», Джек Траут, Эл Райс. 2 часть

Posted in Бизнес, Книги and tagged , , .

Ответить с помощью Facebook


2 Comments

  1. Pingback: Конспект книги «Маркетинговые войны», Джек Траут, Эл Райс. 1 часть | Блог Евгения Куценко

  2. Pingback: Конспект книги «Маркетинговые войны», Джек Траут, Эл Райс. 2 часть | Блог Евгения Куценко

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *